Proyecto

Ángel Lorenzo es supervisor de turno del Grupo M, el empleador privado más grande de Republica Dominicana. Los empleados fabrican ropa para empresas de ropa casual, como Abercrombie & Fitch, Hugo Boss y Tommy Hilfiger. Angel comenzó trabajando en el Grupo M como operador de maquinas de coser y fue promovido a un trabajo como inspector de control de calidad. Ahora dirige 14 equipos de operadores de maquinas, asegurándose de que los trabajos se realicen a tiempo y en forma correcta. Él dice que su trabajo consiste en hacer saber a sus empleados que ellos son las personas más importantes en la fábrica. Si no realizan su trabajo bien la empresa pierde clientes.

El Grupo M desafía la imagen estereotipada de los fabricantes de ropa que se encuentran en muchos otros países en vías de desarrollo. La empresa no es una fábrica que explota a sus trabajadores y no emplea a mano de obra infantil. Sus fábricas son limpias, tiene mucha iluminación y son lugares agradables para trabajar. El fundador de la empresa Fernando Capellán, tuvo la visión de una empresa ejemplar e innovadora en la industria del vestido. Grupo M ha ganado una reputación como empresa extraordinariamente progresista. Ha desarrollado un sistema de seguridad social privado para empleados, que incluye programas relacionados con la salud, la educación, los deportes, la cultura y el cuidado infantil. Además todos los empleados pueden participar en un plan de propiedad de acciones. En 1999 gano un premio d conciencia corporativa del Consejo de Propiedades Económicas, con sede en Estados Unidos, por “conferir poder a los empleados”. Capellán comentó: “hemos demostrado que no es necesario dirigir una fabrica como un lugar de explotación de empleados para ser rentables y crecer. De hecho, creemos que hemos sido capaces de innovar, expandirnos y hacer lo que hemos realizado debido a la manera en que tratamos a nuestro personal. Todo lo que damos a nuestros trabajadores regresa en forma de eficiencia, calidad, lealtad e innovación. Es solo un negocio inteligente”

Aunque la filosofía de la empresa es admirable, los gerentes como Ángel tienen el desafío de mantener motivados a los empleados. Aunque las fábricas de Grupo M son limpias y modernas, los empleados aun trabajan a marcha forzada.

¿De qué manera podríamos motivara los empleados?

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y desafiantes que llevan a cabo los gerentes. Los gerentes exitosos, entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo en los demás. Solo pro que usted está motivado por formar parte de un equipo de trabajo unido no debe suponer que todo mundo lo está. O el hecho de que usted está motivado por un trabajo desafiante no significa que todos lo estén. Los gerentes eficientes que desean que sus empleados contribuyan con su máximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cómo pueden motivar a sus empleados y qué los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de estos empleados.

Gerente de un centro Bancario:

Motivar a los empleados es quizá uno de los trabajos más difíciles para un gerente. Recompensar y reconocer a los empleados es el resultado final de motivarlos. Para hacer eso uno debe establecer metas y proporcionarles las herramientas para lograrlas. Ángel podría tratar de implementar lo siguiente: determinar primero la recompensa; asegurarse de que es algo de que los empleados valoren; permitirles participar en la decisión de las cuotas de producción; comunicarles cómo encaja su trabajo y departamento en la empresa como un todo y lo importante que ellos son para todo el proceso; elaborar un plan detallado sobre cómo lograr las metas; tener a seguridad de que los empleados cuentan con las herramientas y la capacitación necesarias para lograrlas y revisarlas en forma continua para supervisar el progreso y realizar ajustes. Por último, cuando las metas se cumplen, recompensar a los empleados de manera oportuna y analizar qué es lo que se podría hacer mejor la próxima vez.

Gerente ejecutiva:

Recomiendo a Ángel que implemente tanto un programa de reconocimiento para los empleados como un programa de reconocimiento para los equipos. El reconocimiento, tanto personal como público, es un motivador poderoso. Cuesta poco y ayuda a aumentar la estima de los empleados y el orgullo de los equipos. El reconocimiento se puede expresar como una mención o un agradecimiento por cumplir o superar las metas de producción o por mostrar ciertos comportamientos deseables. Algunos puntos a considerar en el desarrollo de un programa de reconocimiento incluyen: comunicar a los empleados cómo el éxito de la empresa depende de operar con un compromiso firme con la declaración de la misión de la empresa; informar a los equipos cómo ha contribuido el desempeño de su grupo con el éxito de la empresa; identificar las metas y normas de desempeño y permitir a los empleados participar en la identificación de éstas, si es posible; asegurarse de que las metas de desempeño incluyan comportamientos que se relacionen con la misión de la empresa; mantener informados a la empresa de su progreso hacia el logro de las metas y considerar la entrega de una pequeña remuneración junto con el reconocimiento.

ENSAYO

FUNDAMENTO DE LA TRANSICIÓN DE LIDERAZGO EXITOSA
ESTABLECER UN CONJUNTO DE METAS MOTIVADORAS

Si preguntan a los empleados qué esperan de un nuevo jefe tendrán respuestas muy diferentes. Sus preocupaciones van desde el estilo de liderazgo y la forma en que el recién llegado enfrenta las criticas hasta sus debilidades personales. Quieren saber cuánto duraran en el puesto y cuál ha sido su trayectoria profesional hasta entonces. Aunque no siempre de manera abierta, buscan información que les permita evaluar el tipo de ser humano que es y qué intereses personales lleva a su nueva función.

Quieren saber si valdrá la pena adaptarse a él: por ejemplo, si se enteran de que ocupará el puesto dos años o menos, se mostraran (de forma comprensible) reticentes. Piensan con mucho cuidado acerca de qué tanto involucrarse y en qué asuntos. El recién llegado necesita argumentos sólidos para persuadirlos de participar en la elaboración de conceptos novedosos y cambios de significación a largo plazo.

Los empleados también se mostrarán cautelosos si saben que su nuevo supervisor tiene un historial de rápido avance profesional. Temen que solo los use como trampolín para su carrera y no atienda sus necesidades e intereses de largo plazo. También es este caso el nuevo jefe debe pensar en cómo motivarlos. Los gerentes que asumen un puesto en el extranjero enfrentan problemas similares. Además del escepticismo de los empleados sobre si el recién llegado será capaz de comprender las diferencias culturales existentes, observan de cerca cuán bien se adapta al nuevo lugar. En algunos casos, la tensión cede y la colaboración constructiva comienza sólo después de que le gerente ha emitido una inconfundible señal de compromiso al desplazarse al sitio de trabajo.

Aunada a la pregunta acerca de las motivaciones que empleará el nuevo jefe también una de las preguntas que se emplean de forma repetida es: “¿ya tiene ideas de cómo abordara sus tareas?”
Lo que subyace a esa pregunta es, primero, el comprensible interés de ser informados con anticipación de lo que va a cambiar. Desde luego que la situación inicial en el departamento influye de manera decisiva en este aspecto. Si los resultados son deficientes o si el departamento es objeto de atención por otras razones, los empleados suelen suponer que su nuevo jefe llega con varios objetivos de cambio de la alta dirección.

De manera general tiene que prepararse para una combinación de esperanza de cambio y deseo de estabilidad. Por desgracia, uno de los mayores errores consiste en la creación demasiada rápida de nuevas estructuras. Si esas modificaciones despojan a los empleados de su autoridad o de tareas de las cuales se sienten en particular orgullosos, es probable que surja una resistencia inmediata y sustancial. De manera intencional o no, la señal instantánea transmitida a los empleados por la brusca creación de nuevas estructuras es que su trabajo previo es, por lo visto, poco apreciado. Sus empleados, por otra parte, también quieren un plan. Desean saber a dónde van, qué va a cambiar, dónde pueden prestar su ayuda y cuál es la impresión que tiene del equipo su nuevo jefe. Además, quienes han tenido un desempeño poco satisfactorio durante algún tiempo esperan un programa que les dé un nuevo impulso y les permita sentirse orgullosos de nuevo.

Los gerentes de éxito no solo son capaces de examinar los múltiples problemas que enfrentan y elegir los “indicados”; también los agrupan de tal forma que transmitan un persuasivo mensaje a los empleados. Los programas que desarrollan crean un equilibrio entre las necesidades objetivas y el interés de los empleados, entre los cambios inevitables y la estabilidad indispensable, y entre el reconocimiento de logros pasados y el llamado a la innovación. También comunican a los empleados que los cambios deseados son factibles sólo al tomar como base las fortalezas existentes.

Los nuevos jefes tienen que desarrollar sus estrategias de cambio de liderazgo desde la perspectiva de los empleados. Por lo general, hoy en día se les instruye para pensar en términos de metas y cómo alcanzarlas; suponen que no es necesario discutir lo que consideran obvio y se apegan en exclusiva a los cambios que tienen en mente. Tal conjunto unilateral de metas es responsable de dar a los empleados la impresión de que sus logros previos han sido para nada, en especial cuando aún no han tenido la oportunidad de evaluar al recién llegado.

A experiencia demuestra que los nuevos gerentes siempre deben cerciorarse de formular al menos una meta relacionada con la estabilidad por cada tres metas relacionadas con el cambio.
Solo la persona con visiones es capaz de usar con tinos los recursos estratégicos. Esto se debe a que las visiones no solo muestran el camino sino que también generan su propia fuerza al brindar a los empleados la posibilidad de identificación.

Alguien con una visión describe primero la meta, no el camino para llegar a ella. Los líderes efectivos pintan una imagen del estado futuro deseado. La nueva tendencia de los gerentes permite dirigirse a los miembros de su equipo no solo traza un resultado que sin duda puede ser ambicioso pero además describe la interacción dentro del equipo. Tales imágenes ayudan a dar a los empleados una idea de hacia dónde se dirigen.

Si quieres construir un barco no pongas a la gente a recoger madera ni les asignes tareas ni labores, más bien, enséñale a anhelar la vasta inmensidad del océano.

MOTIVACIÓN

Sugerencias para motivar a los empleados:

Hemos cubierto una gran cantidad de información sobre la motivación. Si nos ponemos en el lugar de los gerentes interesados en motivar a los empleados ¿Qué recomendaciones específicas puede extraer de las teorías de la motivación? Aunque no existe una serie que englobe a todas las directrices, las siguientes sugerencias se inspiran en lo que sabemos sobre como motivar a los empleados.

Reconocer las diferencias individuales: casi todas las teorías contemporáneas de la motivación reconocen que los empleados no son idénticos. Tienen diferentes necesidades, actitudes, personalidades y otras variables individuales importantes.

Hacer que las personas tengan empleos acordes con ellas: existe una gran cantidad de evidencias que muestran los beneficios motivadores de lograr que las personas tengan empleos acordes a ellas.

Usar metas: la literatura sobre la teoría de la fijación de metas sugiere que los gerentes deben asegurarse que los empleados tengas metas difíciles y especificas, así como retroalimentación sobre el logro de esas metas. ¿Debe el gerente asignar las metas o deben los empleados participar en su establecimiento? La respuesta depende de su percepción en cuanto a la aceptación de las metas y de la cultura de la organización. Si se espera resistencia a las metas, la participación debe aumentar la aceptación. Si la participación no es aceptada en la cultura, asigne metas.

Tener la seguridad de que las metas se perciben como alcanzables: sin importar si las metas son alcanzables en realidad, los empleados que ven las metas como inalcanzables reducirán su esfuerzo por que pensaran, ¿Por qué debo molestarme? Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que los empleados confían en que el aumento del esfuerzo puede conducir al logro de las metas de desempeño.

Individualizar las recompensas: como los empleados tienen diferentes necesidades, lo que actúa como reforzador para uno puede no serla para el otro. Los gerentes deben usar su conocimiento sobre las diferencias de los empleados para individualizar las recompensas que pueden controlar, como la remuneración, las promociones, el reconocimiento, las asignaciones laborales deseables, la autonomía y la percepción.

Vincular la recompensa con el desempeño: los gerentes deben hacer que las recompensas dependan del desempeño. Recompensar factores distintos al desempeño solo reforzara esos otros factores. Las recompensas importantes, como los aumentos de sueldo y las promociones, se deben otorgar por el logro de metas específicas. Los gerentes también deben buscar formas de aumentar la visibilidad de las recompensas, volviéndolas potencialmente mas motivadoras.

Verifique el sistema en busca de equidad: los empleados deben percibir que las recompensas o las salidas son iguales a las entradas. Dicho de manera sencilla, la experiencia, la habilidad, el esfuerzo y otras entradas obvias deben explicar las diferencias en el pago, la responsabilidad y otras salidas evidentes. Y recuerde que la equidad para una persona es inequidad para otra, así que un sistema ideal de recompensas debe probablemente sopesar las entradas de manera diferente para otorgar las recompensas apropiadas para cada empleado.

Use el reconocimiento: reconozca el poder del reconocimiento. En una economía estancada donde la disminución de costos es muy frecuente, usar el reconocimiento es un medio de costo bajo para recompensar a los empleados. Y es una recompensa que la mayoría de los empleados considera valiosa.

No ignore el dinero: es tan fácil quedar tan absorto en fijar metas, crar trabajos interesantes y proporcionar oportunidades de participación que uno olvida que el dinero es una razón importante por la cual trabaja la mayoría de las personas. Por lo tanto, la asignación de aumentos salariales basados en el desempeño, los bonos por el trabajo a destajo y otros incentivos de pago son importantes para influir en la motivación de los empleados.

Tipos de coaching

Coaching

Pocas personas saben aún cómo beneficiarse y revalorizar su valor a través de un proceso de coaching. Sacar lo mejor de cada persona, apoyarla y estimularla para que sea capaz de encontrar soluciones eficaces son tareas cada vez más necesarias en el ámbito empresarial y personal.

En un mundo cada vez más competitivo, donde la presión por obtener resultados y tomar decisiones es cada vez mayor, los seres humanos, no siempre reaccionan de la manera más adecuada. Por ello, la búsqueda de soluciones en entornos colaborativos y la implementación de nuevas metodologías que permitan mejorar las habilidades personales, así como el análisis del entorno, están cobrando cada vez más importancia para la comunidad.

Precisamente el coaching nos ayuda a salir de esta conversación de no posibilidad y abrir nuevas puertas. No hay fórmulas mágicas ni recetas; simplemente el compromiso de generar un mundo en el que nos sintamos protagonistas y responsables de nuestra propia existencia. Si nos fijamos en la siguiente afirmación: me mojé porque llovió me pone en la posición de víctima donde las circunstancias condicionan mi vida y yo no puedo hacer nada para cambiarlo. Pero si vemos esta otra afirmación: me mojé porque no llevé paraguas, esto me hace ver la responsabilidad de mis actos y que yo no estoy en una posición victimista ni de pasividad.

El coaching es una disciplina que apunta a generar en el ser humano un cambio en el modo de verse a sí mismo y de ver el mundo que lo rodea. Muchas veces estamos sumergidos en que nuestra manera de ver o de hacer las cosas es la única, "la mejor"; creemos que el otro "está equivocado", que "no sabe nada" y desde esa creencia invalidamos su opinión. El coaching, en cambio, trabaja desde otro paradigma: la validación del otro como un ser auténtico y legítimo cuya opinión es tan auténtica y legítima como la propia.

El reto de dirigir

Comprender y dirigir equipos compuestos por personas similares puede ser difícil. Agregue miembros diversos y la dirección de equipos puede ser aun mas desafiante.
Sin embargo los beneficios que se obtienen de las perspectivas, destrezas y habilidades diversas a menudo superan el esfuerzo extra ¿Cómo puede enfrentar el reto de coordinar un equipo de trabajo diverso? Es importante recalcar cuatro comportamientos interpersonales decisivos: entendimiento, comprensión, tolerancia y comunicación.
Usted sabe que las personas no son iguales; sin embargo deben ser tratadas de manera justa y equitativa. Las diferencias (culturales, físicas o de otro tipo) pueden ocasionar que las personas se comporten de manera diferente. Los líderes de equipo necesitan entender y aceptar estas diferencias. Cada miembro del equipo debe ser animado hacer lo mismo.
La empatía esta muy relacionada con el entendimiento. Como líder de un equipo debe tratar de entender las perspectivas de los demás. Tome el lugar de ellos y aliéntelos a ser comprensivos también.
La tolerancia es otro comportamiento interpersonal importante para dirigir equipos diversos. El hecho de que usted entienda de que las personas son diferentes y usted las comprenda no significa que sea mas fácil aceptar perspectivas o comportamientos diferentes. Es importante ser tolerante al tratar con personas de edades, géneros y antecedentes culturales para permitir que los miembros del equipo tengan la libertad de ser ellos mismos. Parte de ser tolerante tiene que ver con tener una mentalidad abierta en cuanto a diferentes valores, actitudes y comportamientos.
Por ultimo, la comunicación abierta es importante para dirigir un equipo diverso. Los problemas de diversidad pueden aumentar si las personas tienen temor o no están dispuestas a debatir abiertamente los asuntos que les conciernen. Y la comunicación en un equipo diverso debe de ser en varios sentidos. Si una persona desea saber si determinado comportamiento es ofensivo para alguien, es mejor preguntar. Del mismo modo, una persona que se siente ofendida por el comportamiento de alguien más debe explicar sus inquietudes y pedirle a la persona que se detenga. En tanto que estos intercambios de comunicación se manejen de manera no amenazante, discreta y amistosa, tendrán, por lo general, un resultado positivo. Por ultimo, es útil tener un ambiente en el equipo que apoye y celebre la diversidad.

• Robbins, Stephen. Administraación. Ed. Pearson 8º ed. México

CULTURA DUTZEN

BMW se ha convertido en la empresa automotriz de mayor aceptación en el planeta. ¿Necesita pruebas? El 2002 y 2003 fueron años que rompieron el record de ventas. Además en el 2003, BMW ocupo el 12º lugar de la lista de Fortune de empresas mas admiradas del mundo y el primer lugar entre las empresas europeas. En una época, cuando las empresas globales estaban siendo cautelosas en sus estrategias, BMW se libraba de todos los frenos. Un componente importante de la estrategia de crecimiento de la empresa ha sido su introducción continua de automóviles nuevos diseñado por un equipo bajo la dirección de Chris Bangle.
Bangle, es un jefe de diseño y obras de BMW en el corazón tecnológico del Grupo BMW, Forschungs und Innovationszentrum (mejor conocido por su abreviatura alemana FIZ), el centro de investigación y desarrollo de vidrio y acero de la empresa con sede en Munich. Visto desde el exterior, el edificio del FIZ en forma de panal de abejas insinúa el trabajo que se lleva a cabo en el interior. Distribuido en módulos abiertos, el edificio fue diseñado de tal manera que los empleados estuvieran cerca unos de otros y caminaran solo distancias cortas para consultar a sus colegas. Pero no es solo el diseño del edificio el que ha jugado un rol clave en la habilidad de la empresa para innovar y reaccionar rápidamente a los cambios; es también el énfasis en el trabajo en equipo. El diseño del edificio solo facilita el énfasis de equipo.
Cuando Bangle fue seleccionado como jefe de diseño en 1992, los analistas de la industria se sorprendieron, ya que era desconocido en los círculos automotrices y un estadounidense a cargo de todo eso.. Bangle dice que él se sentía “humilde” por haber ganado el trabajo pero esa humildad pudo haber sido una tarea sutil para ganar a los antiguos diseñadores de la empresa. Como recién llegado, busco formas para contrarrestar los efectos sofocantes de la cultura de diseño de fortaleza jerárquica de la empresa, donde las líneas de autoridad se cruzaban raramente y donde los empleados en raras ocasiones se atrevían a interactuar con otros fuera de sus propias actividades de trabajo asignadas. Aunque era su responsabilidad salvaguardar los procesos creativos de suma importancia, también deseaba que sus diseñadores establecieran relaciones confiables con otros diseñadores y con el resto de la empresa. Desde entonces, Bangle ha creado lo que denomina una cultura dutzen: un lugar abierto e informal donde las personas no tienen temor de decir lo que piensan en realidad. Su principal reto ha sido orientar a los nuevos ingenieros a la cultura mas abierta de los equipos de diseño.

Robbins, Stephen. Administraación. Ed. Pearson 8º ed. México