Proyecto

Ángel Lorenzo es supervisor de turno del Grupo M, el empleador privado más grande de Republica Dominicana. Los empleados fabrican ropa para empresas de ropa casual, como Abercrombie & Fitch, Hugo Boss y Tommy Hilfiger. Angel comenzó trabajando en el Grupo M como operador de maquinas de coser y fue promovido a un trabajo como inspector de control de calidad. Ahora dirige 14 equipos de operadores de maquinas, asegurándose de que los trabajos se realicen a tiempo y en forma correcta. Él dice que su trabajo consiste en hacer saber a sus empleados que ellos son las personas más importantes en la fábrica. Si no realizan su trabajo bien la empresa pierde clientes.

El Grupo M desafía la imagen estereotipada de los fabricantes de ropa que se encuentran en muchos otros países en vías de desarrollo. La empresa no es una fábrica que explota a sus trabajadores y no emplea a mano de obra infantil. Sus fábricas son limpias, tiene mucha iluminación y son lugares agradables para trabajar. El fundador de la empresa Fernando Capellán, tuvo la visión de una empresa ejemplar e innovadora en la industria del vestido. Grupo M ha ganado una reputación como empresa extraordinariamente progresista. Ha desarrollado un sistema de seguridad social privado para empleados, que incluye programas relacionados con la salud, la educación, los deportes, la cultura y el cuidado infantil. Además todos los empleados pueden participar en un plan de propiedad de acciones. En 1999 gano un premio d conciencia corporativa del Consejo de Propiedades Económicas, con sede en Estados Unidos, por “conferir poder a los empleados”. Capellán comentó: “hemos demostrado que no es necesario dirigir una fabrica como un lugar de explotación de empleados para ser rentables y crecer. De hecho, creemos que hemos sido capaces de innovar, expandirnos y hacer lo que hemos realizado debido a la manera en que tratamos a nuestro personal. Todo lo que damos a nuestros trabajadores regresa en forma de eficiencia, calidad, lealtad e innovación. Es solo un negocio inteligente”

Aunque la filosofía de la empresa es admirable, los gerentes como Ángel tienen el desafío de mantener motivados a los empleados. Aunque las fábricas de Grupo M son limpias y modernas, los empleados aun trabajan a marcha forzada.

¿De qué manera podríamos motivara los empleados?

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y desafiantes que llevan a cabo los gerentes. Los gerentes exitosos, entienden que lo que los motiva personalmente puede tener un efecto leve o nulo en los demás. Solo pro que usted está motivado por formar parte de un equipo de trabajo unido no debe suponer que todo mundo lo está. O el hecho de que usted está motivado por un trabajo desafiante no significa que todos lo estén. Los gerentes eficientes que desean que sus empleados contribuyan con su máximo esfuerzo reconocen que necesitan saber cómo pueden motivar a sus empleados y qué los motiva, y adaptar sus prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de estos empleados.

Gerente de un centro Bancario:

Motivar a los empleados es quizá uno de los trabajos más difíciles para un gerente. Recompensar y reconocer a los empleados es el resultado final de motivarlos. Para hacer eso uno debe establecer metas y proporcionarles las herramientas para lograrlas. Ángel podría tratar de implementar lo siguiente: determinar primero la recompensa; asegurarse de que es algo de que los empleados valoren; permitirles participar en la decisión de las cuotas de producción; comunicarles cómo encaja su trabajo y departamento en la empresa como un todo y lo importante que ellos son para todo el proceso; elaborar un plan detallado sobre cómo lograr las metas; tener a seguridad de que los empleados cuentan con las herramientas y la capacitación necesarias para lograrlas y revisarlas en forma continua para supervisar el progreso y realizar ajustes. Por último, cuando las metas se cumplen, recompensar a los empleados de manera oportuna y analizar qué es lo que se podría hacer mejor la próxima vez.

Gerente ejecutiva:

Recomiendo a Ángel que implemente tanto un programa de reconocimiento para los empleados como un programa de reconocimiento para los equipos. El reconocimiento, tanto personal como público, es un motivador poderoso. Cuesta poco y ayuda a aumentar la estima de los empleados y el orgullo de los equipos. El reconocimiento se puede expresar como una mención o un agradecimiento por cumplir o superar las metas de producción o por mostrar ciertos comportamientos deseables. Algunos puntos a considerar en el desarrollo de un programa de reconocimiento incluyen: comunicar a los empleados cómo el éxito de la empresa depende de operar con un compromiso firme con la declaración de la misión de la empresa; informar a los equipos cómo ha contribuido el desempeño de su grupo con el éxito de la empresa; identificar las metas y normas de desempeño y permitir a los empleados participar en la identificación de éstas, si es posible; asegurarse de que las metas de desempeño incluyan comportamientos que se relacionen con la misión de la empresa; mantener informados a la empresa de su progreso hacia el logro de las metas y considerar la entrega de una pequeña remuneración junto con el reconocimiento.

ENSAYO

FUNDAMENTO DE LA TRANSICIÓN DE LIDERAZGO EXITOSA
ESTABLECER UN CONJUNTO DE METAS MOTIVADORAS

Si preguntan a los empleados qué esperan de un nuevo jefe tendrán respuestas muy diferentes. Sus preocupaciones van desde el estilo de liderazgo y la forma en que el recién llegado enfrenta las criticas hasta sus debilidades personales. Quieren saber cuánto duraran en el puesto y cuál ha sido su trayectoria profesional hasta entonces. Aunque no siempre de manera abierta, buscan información que les permita evaluar el tipo de ser humano que es y qué intereses personales lleva a su nueva función.

Quieren saber si valdrá la pena adaptarse a él: por ejemplo, si se enteran de que ocupará el puesto dos años o menos, se mostraran (de forma comprensible) reticentes. Piensan con mucho cuidado acerca de qué tanto involucrarse y en qué asuntos. El recién llegado necesita argumentos sólidos para persuadirlos de participar en la elaboración de conceptos novedosos y cambios de significación a largo plazo.

Los empleados también se mostrarán cautelosos si saben que su nuevo supervisor tiene un historial de rápido avance profesional. Temen que solo los use como trampolín para su carrera y no atienda sus necesidades e intereses de largo plazo. También es este caso el nuevo jefe debe pensar en cómo motivarlos. Los gerentes que asumen un puesto en el extranjero enfrentan problemas similares. Además del escepticismo de los empleados sobre si el recién llegado será capaz de comprender las diferencias culturales existentes, observan de cerca cuán bien se adapta al nuevo lugar. En algunos casos, la tensión cede y la colaboración constructiva comienza sólo después de que le gerente ha emitido una inconfundible señal de compromiso al desplazarse al sitio de trabajo.

Aunada a la pregunta acerca de las motivaciones que empleará el nuevo jefe también una de las preguntas que se emplean de forma repetida es: “¿ya tiene ideas de cómo abordara sus tareas?”
Lo que subyace a esa pregunta es, primero, el comprensible interés de ser informados con anticipación de lo que va a cambiar. Desde luego que la situación inicial en el departamento influye de manera decisiva en este aspecto. Si los resultados son deficientes o si el departamento es objeto de atención por otras razones, los empleados suelen suponer que su nuevo jefe llega con varios objetivos de cambio de la alta dirección.

De manera general tiene que prepararse para una combinación de esperanza de cambio y deseo de estabilidad. Por desgracia, uno de los mayores errores consiste en la creación demasiada rápida de nuevas estructuras. Si esas modificaciones despojan a los empleados de su autoridad o de tareas de las cuales se sienten en particular orgullosos, es probable que surja una resistencia inmediata y sustancial. De manera intencional o no, la señal instantánea transmitida a los empleados por la brusca creación de nuevas estructuras es que su trabajo previo es, por lo visto, poco apreciado. Sus empleados, por otra parte, también quieren un plan. Desean saber a dónde van, qué va a cambiar, dónde pueden prestar su ayuda y cuál es la impresión que tiene del equipo su nuevo jefe. Además, quienes han tenido un desempeño poco satisfactorio durante algún tiempo esperan un programa que les dé un nuevo impulso y les permita sentirse orgullosos de nuevo.

Los gerentes de éxito no solo son capaces de examinar los múltiples problemas que enfrentan y elegir los “indicados”; también los agrupan de tal forma que transmitan un persuasivo mensaje a los empleados. Los programas que desarrollan crean un equilibrio entre las necesidades objetivas y el interés de los empleados, entre los cambios inevitables y la estabilidad indispensable, y entre el reconocimiento de logros pasados y el llamado a la innovación. También comunican a los empleados que los cambios deseados son factibles sólo al tomar como base las fortalezas existentes.

Los nuevos jefes tienen que desarrollar sus estrategias de cambio de liderazgo desde la perspectiva de los empleados. Por lo general, hoy en día se les instruye para pensar en términos de metas y cómo alcanzarlas; suponen que no es necesario discutir lo que consideran obvio y se apegan en exclusiva a los cambios que tienen en mente. Tal conjunto unilateral de metas es responsable de dar a los empleados la impresión de que sus logros previos han sido para nada, en especial cuando aún no han tenido la oportunidad de evaluar al recién llegado.

A experiencia demuestra que los nuevos gerentes siempre deben cerciorarse de formular al menos una meta relacionada con la estabilidad por cada tres metas relacionadas con el cambio.
Solo la persona con visiones es capaz de usar con tinos los recursos estratégicos. Esto se debe a que las visiones no solo muestran el camino sino que también generan su propia fuerza al brindar a los empleados la posibilidad de identificación.

Alguien con una visión describe primero la meta, no el camino para llegar a ella. Los líderes efectivos pintan una imagen del estado futuro deseado. La nueva tendencia de los gerentes permite dirigirse a los miembros de su equipo no solo traza un resultado que sin duda puede ser ambicioso pero además describe la interacción dentro del equipo. Tales imágenes ayudan a dar a los empleados una idea de hacia dónde se dirigen.

Si quieres construir un barco no pongas a la gente a recoger madera ni les asignes tareas ni labores, más bien, enséñale a anhelar la vasta inmensidad del océano.