ENSAYO

FUNDAMENTO DE LA TRANSICIÓN DE LIDERAZGO EXITOSA
ESTABLECER UN CONJUNTO DE METAS MOTIVADORAS

Si preguntan a los empleados qué esperan de un nuevo jefe tendrán respuestas muy diferentes. Sus preocupaciones van desde el estilo de liderazgo y la forma en que el recién llegado enfrenta las criticas hasta sus debilidades personales. Quieren saber cuánto duraran en el puesto y cuál ha sido su trayectoria profesional hasta entonces. Aunque no siempre de manera abierta, buscan información que les permita evaluar el tipo de ser humano que es y qué intereses personales lleva a su nueva función.

Quieren saber si valdrá la pena adaptarse a él: por ejemplo, si se enteran de que ocupará el puesto dos años o menos, se mostraran (de forma comprensible) reticentes. Piensan con mucho cuidado acerca de qué tanto involucrarse y en qué asuntos. El recién llegado necesita argumentos sólidos para persuadirlos de participar en la elaboración de conceptos novedosos y cambios de significación a largo plazo.

Los empleados también se mostrarán cautelosos si saben que su nuevo supervisor tiene un historial de rápido avance profesional. Temen que solo los use como trampolín para su carrera y no atienda sus necesidades e intereses de largo plazo. También es este caso el nuevo jefe debe pensar en cómo motivarlos. Los gerentes que asumen un puesto en el extranjero enfrentan problemas similares. Además del escepticismo de los empleados sobre si el recién llegado será capaz de comprender las diferencias culturales existentes, observan de cerca cuán bien se adapta al nuevo lugar. En algunos casos, la tensión cede y la colaboración constructiva comienza sólo después de que le gerente ha emitido una inconfundible señal de compromiso al desplazarse al sitio de trabajo.

Aunada a la pregunta acerca de las motivaciones que empleará el nuevo jefe también una de las preguntas que se emplean de forma repetida es: “¿ya tiene ideas de cómo abordara sus tareas?”
Lo que subyace a esa pregunta es, primero, el comprensible interés de ser informados con anticipación de lo que va a cambiar. Desde luego que la situación inicial en el departamento influye de manera decisiva en este aspecto. Si los resultados son deficientes o si el departamento es objeto de atención por otras razones, los empleados suelen suponer que su nuevo jefe llega con varios objetivos de cambio de la alta dirección.

De manera general tiene que prepararse para una combinación de esperanza de cambio y deseo de estabilidad. Por desgracia, uno de los mayores errores consiste en la creación demasiada rápida de nuevas estructuras. Si esas modificaciones despojan a los empleados de su autoridad o de tareas de las cuales se sienten en particular orgullosos, es probable que surja una resistencia inmediata y sustancial. De manera intencional o no, la señal instantánea transmitida a los empleados por la brusca creación de nuevas estructuras es que su trabajo previo es, por lo visto, poco apreciado. Sus empleados, por otra parte, también quieren un plan. Desean saber a dónde van, qué va a cambiar, dónde pueden prestar su ayuda y cuál es la impresión que tiene del equipo su nuevo jefe. Además, quienes han tenido un desempeño poco satisfactorio durante algún tiempo esperan un programa que les dé un nuevo impulso y les permita sentirse orgullosos de nuevo.

Los gerentes de éxito no solo son capaces de examinar los múltiples problemas que enfrentan y elegir los “indicados”; también los agrupan de tal forma que transmitan un persuasivo mensaje a los empleados. Los programas que desarrollan crean un equilibrio entre las necesidades objetivas y el interés de los empleados, entre los cambios inevitables y la estabilidad indispensable, y entre el reconocimiento de logros pasados y el llamado a la innovación. También comunican a los empleados que los cambios deseados son factibles sólo al tomar como base las fortalezas existentes.

Los nuevos jefes tienen que desarrollar sus estrategias de cambio de liderazgo desde la perspectiva de los empleados. Por lo general, hoy en día se les instruye para pensar en términos de metas y cómo alcanzarlas; suponen que no es necesario discutir lo que consideran obvio y se apegan en exclusiva a los cambios que tienen en mente. Tal conjunto unilateral de metas es responsable de dar a los empleados la impresión de que sus logros previos han sido para nada, en especial cuando aún no han tenido la oportunidad de evaluar al recién llegado.

A experiencia demuestra que los nuevos gerentes siempre deben cerciorarse de formular al menos una meta relacionada con la estabilidad por cada tres metas relacionadas con el cambio.
Solo la persona con visiones es capaz de usar con tinos los recursos estratégicos. Esto se debe a que las visiones no solo muestran el camino sino que también generan su propia fuerza al brindar a los empleados la posibilidad de identificación.

Alguien con una visión describe primero la meta, no el camino para llegar a ella. Los líderes efectivos pintan una imagen del estado futuro deseado. La nueva tendencia de los gerentes permite dirigirse a los miembros de su equipo no solo traza un resultado que sin duda puede ser ambicioso pero además describe la interacción dentro del equipo. Tales imágenes ayudan a dar a los empleados una idea de hacia dónde se dirigen.

Si quieres construir un barco no pongas a la gente a recoger madera ni les asignes tareas ni labores, más bien, enséñale a anhelar la vasta inmensidad del océano.